Het begint met een manier van kijken die je nodig hebt om de VUCA te lijf te gaan. Zo’n manier van kijken is bijvoorbeeld Business Transformation Management Methodology (BTM2). Dit is een gedachtegoed ontwikkelt door SAP als antwoord op grote transformatie processen waarbij een coherent en overkoepelend management framework ontbrak. BTM2 combineert richtinggevende processen zoals strategie, value- en risicomanagement samen met uitvoerende disciplines zoals: project- en programmamanagement, business procesmanagement, verandermanagement, IT management en competentie management.

De waarde van deze manier van kijken is dat je verder kijkt dan enkel de projecten en programma’s die op dit moment lopen in de organisatie. Het toekomstig succes van de organisatie reikt namelijk ook verder dan de scope van individuele projecten en programma’s (en functies!), maar raakt aan het totaal van de transformerende bewegingen in een organisatie. De relevante vraag hier is: welke grotere beweging maakt mijn organisatie en hoe passen de huidige inspanningen daarbij?  

Business Transformation Management biedt daarmee een goed startpunt om de VUCA te beschouwen en keuzes te maken over de (lopende) opgaven in je organisatie. Aanvullend, heb ik uit mijn eigen ervaringen een aantal lessen getrokken die niet expliciet terugkomen in BTM2, maar voor mij wezenlijk zijn voor elke transformatie

• Transformatie heeft wenkend perspectief nodig. Mensen willen begrijpen waaraan ze werken. Als ze dit niet – of niet volledig – begrijpen, gaan ze nooit hard rennen. Herinner mensen hier ook regelmatig aan, omdat in de dagelijkse hectiek dit beeld soms wat vervaagt.
• Een belangrijke succesfactor van transformaties is eigenaarschap (op alle niveaus, dus of het nu opdrachtgever is of project team lid). Dit betekent verantwoordelijkheid nemen en afspraken nakomen. Eigenaarschap overstijgt specifieke taken of functies en alleen samen win je de wedstrijd.
• Een transformatie is meestal top down gedreven, maar wordt bottom-up gerealiseerd. Dit betekent dat je de fysieke en psychologische afstand (van projecten, programma’s en activiteiten van de transformatie) zo klein mogelijk moet maken. Hiervoor zijn ‘verbinders’ nodig: mensen die deze brug kunnen slaan om zaken behapbaar te houden en mensen aan boord te houden.
• Een sterke doelgerichte business focus helpt om de beweging te creëren. Programma’s en projecten hebben de neiging zich naar binnen te richten en te weinig naar de omgeving waarin het project (uiteindelijk) moet inpassen. Het voorbereiden van de rest van de business helpt hoofdpijn later voorkomen.  
• Fysieke nabijheid van directie, managers en sponsors tijdens de transformatie vergroot betrokkenheid. Deze moeten zichtbaar rondlopen in de organisatie en in de projecten benaderbaar zijn.
• Het verschil tussen beweging en stilstand is efficiënte besluitvaardigheid met minimale structuur. Een transformatie heeft niet de luxe om lang te dwalen bij issues of koerswijzigingen. Dus ‘transform to survive’ in plaats van overmatige structuur. Dit laatste kan leiden tot de illusie van controle.
• Duidelijke en snelle communicatielijnen zijn cruciaal. Bij wie kan iemand met welke vragen terecht en naar wie kan iemand escaleren. Duidelijke verwachtingen en weten wie je waarvoor kunt benaderen helpt in open communicatie en snelle opvolging.
• Vertrouwen in de opgave: in samenwerking en in mensen. Als bovenstaande punten vorm krijgen, groeit er een vertrouwensbasis in de transformatie die helpt om te gaan vliegen.

Ben jij geïnteresseerd om de VUCA in jouw organisatie nader te analyseren en wil jij een keer een reflecteren over transformaties in jouw organisatie? Neem dan vrijblijvend contact met me op.

Bronnen

https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
https://support.sap.com/support-programs-services/methodologies/BTM2.html
“A Handbook of Business Transformation Management Methodology”, edited by Uhl, A. and Gollenia, L.A., ISBN-13: 978-1409449805.