In de regio IJmond dreigde in 2016 een verkeersinfarct van formaat: de Velsertunnel moest negen maanden dicht voor een grote opknapbeurt. Dagelijks passeren tienduizenden forensen op de A9 deze tunnel onder het Amsterdam-Rijnkanaal. Als programmanager IJmond Bereikbaar voorkwam Paul Veelenturf van P2 een infarct én kreeg hij veel automobilisten blijvend op de fiets. Samen met regionale werkgevers en overheden bouwde zijn programmateam een fietscommunity met duizenden leden. Eén van zijn succesverhalen uit zijn lange carrière.

Hij mag dit jaar met pensioen maar Veelenturf vindt zijn werk nog veel te leuk om helemaal te stoppen. Begonnen als landschapsecoloog, werkt hij de afgelopen 25 jaar aan innovaties in mobiliteit. Eerst bij de overheid, sinds 2012 bij P2. Zo speelde hij een hoofdrol in programma’s als Maastricht Bereikbaar, Slim uit de Spits in Arnhem-Nijmegen, IJmond Bereikbaar, Slimme en schone mobiliteit in de MRA, Beter Bereikbaar Utrecht Oost en op dit moment Brainport Bereikbaar. 

Kun je de aanpak van P2 op duurzaam mobiliteitsgedrag omschrijven?

“De afgelopen jaren is de mobiliteitsopgave in Nederland steeds complexer geworden. Het gaat niet meer alleen over verkeer en vervoer, maar over stedelijke ontwikkeling, klimaatverandering en natuurontwikkeling. De afgelopen jaren pakken overheden stukjes van de mobiliteitstransitie op, denk aan beïnvloedingscampagnes om op de fiets te stappen, de aanleg van nieuwe OV-infrastructuur en de introductie van deelauto’s. Bij P2 pleiten we voor een integrale, gebiedsgerichte aanpak. We hebben gezien dat het heel goed werkt als alle partners in een afgebakend gebied de handen ineen slaan en focussen op gedragsverandering bij de reiziger. Onze aanpak staat voor gebiedsgericht werken, een publiek-private samenwerking en een meerjarig duurzaam programma.”

Die ingrediënten moet je even uitleggen.

“Wanneer je aan gedragsverandering werkt in een afgebakend gebied, zoals een campus of een bedrijventerrein, worden de problemen behapbaar. De perfecte schaal is een gebied met 80% lokale en regionale vervoersbewegingen. Dan heb je een samenwerking van maximaal 20 gemeenten. Groter werkt niet. Binnen zo’n gebied hebben overheden, werkgevers en aanbieders van vervoerdiensten elkaar nodig om gedragsverandering bij de reizigers succesvol te stimuleren. Werkgevers kunnen de arbeidsvoorwaarden veranderen om bijvoorbeeld fietsgebruik en werktijdspreiding te stimuleren maar de gemeente zorgt voor de aanleg en onderhoud van een fijn fietspad. Vervoerders en aanbieders van reisapps spelen daar gericht op in. De overheid moet de randvoorwaarden creëren voor nieuw reisgedrag. Qua meerjarige inspanning: gedragsverandering vergt een lange adem. Je bent er niet met één bewustwordingscampagne van twaalf maanden, je moet het draagvlak voor het programma opbouwen en langjarig doorontwikkelen en vasthouden.”

Aan welke knoppen kun je concreet draaien om reisgedrag te veranderen?

“Bij mobiliteitsopgaven gaat het meestal om een gewenste verschuiving van automobiliteit naar meer duurzame vervoersvormen zoals fietsen, OV, lopen, besloten vervoer of deelmobiliteit. Daar is gedragsverandering voor nodig: mensen moeten minder en bewuster reizen voor hun werk, onderwijs of bezoek aan centra of events. Om dat te bereiken kun je aan drie knoppen draaien. Mensen laten nadenken over thuiswerken of reizen, welk moment ze reizen en welk vervoermiddel ze dan nemen. Mijden, spreiden en duurzamer reizen, noemen we die drieslag. Daar richten we ons op in de programma’s voor slimme, duurzame mobiliteit.”

 

Tijdens corona bleek het ineens wél te kunnen: we gingen massaal thuiswerken en de files verdampten. Inmiddels zijn de files terug op het oude niveau. In de spits zijn de treinen overvol. Waarom is blijvende verandering zo lastig?

“Dat zit in de psychologie. Maar liefst 95% van het menselijk gedrag bestaat uit gewoontes. De bewuste keuze om de fiets te pakken, zit in die overige 5%. Het is heel lastig om gewoontegedrag te doorbreken, daar heb je een stevige interventie voor nodig, zoals een pandemie. Je moet mensen langjarig beïnvloeden voordat ze patronen kunnen doorbreken en het nieuwe gedrag gewoonte wordt. De mobiliteitstransitie vraagt om een meerjarige, gestructureerde aanpak. Dat is taai en kost tijd, maar het kan dus wél. En vergis je niet, ons werk- en reisgedrag is wel degelijk veranderd door corona. Reizigers maken bewuster de keuze om thuis te werken of op kantoor. We hebben nu de dido-economie, dinsdag en donderdag zijn de populaire kantoordagen, de andere dagen werken veel mensen vanuit huis.”

Verstokte automobilisten, gemeentes, ministeries, grote en kleine bedrijven, onderwijsinstellingen, vervoerders. Hoe krijg je al die partijen mee?

“Met procesmanagement en mobiliteitsmakelaars. We zetten de smaakmakers uit het gebied, de koplopers met eigen mobiliteits- en duurzaamheidsprogramma’s, samen aan het werk om de belangrijkste kansen en problemen te inventariseren en aan te geven wat ze de komende drie tot vijf jaar willen bereiken. Om hen te ondersteunen, maken we een menukaart met mogelijke maatregelen. Als er draagvlak voor een combinatie van maatregelen is, sluiten we een mobiliteitsdeal, waar alle partijen zich publiekelijk aan committeren. Vervolgens begeleiden we de uitvoering en bewaken we op directieniveau het draagvlak voor de deal. In onze aanpak is – naast onze rol als programmamanager - een hoofdrol weggelegd voor mobiliteitsmakelaars, ervaren procesmanagers die heel goed luisteren naar wat werkgevers en gemeentes willen en identificeren welke vraagstukken er spelen. Ze ontwikkelen een menukaart met handige maatregelen die zowel de overheden als de werkgevers goed uitkomen. Op slimme manieren matchen ze vraag en antwoord zodat het draagvlak voor een maatregel optimaal is.”

Heb je daar een voorbeeld van?

“Uit IJmond Bereikbaar, vóór corona. Bij Tata Steel werd uit principe niet thuisgewerkt. De mobiliteitsmakelaar analyseerde dat van de 10.000 man personeel, er 9.000 in de productie werkten en 1.000 op kantoor. Die laatste groep kon bij nader inzien prima thuiswerken, waardoor er auto’s van de weg konden, medewerkers blij werden en de reputatie van Tata Steel als werkgever erop vooruit ging.”

Als je een top drie mag maken van mooie programma’s, welke opgaven staan er dan in en waarom?

“Tussen 2008 en 2012 werd midden in Maastricht een tunnel in de A2 gebouwd. Daar heb ik het programmabureau, stakeholdermanagement en een operationeel uitvoeringsprogramma neergezet, dat ik uiteindelijk met 25 projectleiders en ondersteuners heb uitgevoerd. De opdracht van Maastricht Bereikbaar was: los de hinder van de tunnelbouw op die zes jaar duurt. Met zachter rijden en omleidingen kon de aannemer wel de intensiteit van het autoverkeer van 2008 in de bouwput opvangen, maar géén groei van het verkeer. Door aan een heleboel kleine knopjes te draaien, konden we het autoverkeer zes jaar lang stabiel houden totdat de tunnel klaar was. Zo hebben we met e-bikes en een app waarmee je ze kon lenen, de lokale tunnelrijders uit de auto op de fiets gekregen. Dat is nu gebruikelijk maar toen waren we één van de eersten. Samen met werkgevers als de Universiteit Maastricht en Vodafone hebben we de groei van het woonwerkverkeer beperkt. De Universiteit liet Duitse studenten op andere tijden college volgen en gaf ze een OV-kaart voor de route Aachen-Maastricht. Vodafone liet mensen carpoolen en thuiswerken, toen een noviteit. Ik vind het mooi dat we toen al experimenteerden met maatregelen die nu de standaard zijn.”

En verder?

“In IJmond Bereikbaar hebben we blijvend ander reisgedrag gerealiseerd. Het Noordzeekanaal heeft twee tunnels: de Velser- en de Wijkertunnel. Forensen uit de regio IJmond wonen vaak aan de ene kant en werken aan de andere. In 2016 ging de Velsertunnel negen maanden dicht. Omrijden via de Wijkertunnel betekende een uur extra op een reistijd van twintig minuten. Als alternatief hebben we met overheden en werkgevers een fietscommunity van 6.000 man gebouwd, die overeind bleef toen de tunnel weer open ging. We hadden een app en een beloningssysteem. Voor elke fietskilometer kregen deelnemers zoveel cent beloning en met speciale acties konden ze een prijspakket winnen. Om de fietscommunity te bouwen, hebben we alle bedrijven, van Tata Steel tot MKB’ers met 25 man in dienst, persoonlijk gesproken over de voordelen van fietsen naar je werk. Vlak voordat de tunnel weer open ging, hebben we de beloning gestopt. 5.000 mensen bleven een paar dagen per week fietsen. Credits ook aan de stoere inwoners van de regio. In de winter, met regen en wind, stortte het aantal fietsers niet significant in.”

En de laatste?

“Mijn huidige klus Brainport Bereikbaar. De mobiliteit in de brainportregio Eindhoven is ontploft. Hightechbedrijf ASML groeit bijvoorbeeld de komende jaren met 20.000 medewerkers. Doel is om de groei van het autoverkeer te dempen. Met 21 verantwoordelijke gemeentes waren de lopende maatregelen versnipperd. Omdat het zo’n groot gebied is met complex veel spelers hebben we vanuit P2 een uitvoeringsprogramma opgezet waarin intensief wordt samengewerkt tussen overheden, werkgevers en kennisinstituten. Ook hebben we vijf mobiliteitsmakelaars ingevlogen. We hebben vijftien innovatieve producten en diensten ontwikkeld die de makelaars nu matchen met werkgevers en hun behoeftes. Het is een mix van werkgevers die e-bikes met challenges voor gebruikers aanbieden, carpoolapps die werkgevers zó kunnen gebruiken, containers met gratis deelfietsen op strategische plekken als de lokale Jumbo of OV-haltes, een groene golf voor fietsers. Ook leuk is een innovatieve dienst voor het ouderwetse liften: in De Kempen testen we nu een led-zuil waar lifters hun bestemming op kunnen invoeren, als alternatief voor het kartonnen bordje. Die werkt al goed.”

Hoe reis je zelf naar je werk?

“Ik heb altijd woonruimte op fietsafstand van mijn werk gezocht. Ik pak de fiets en de trein. Ik reis eerste klas zodat ik kan werken. Van 10 tot 16 uur ben ik op locatie, mijn treintijd is ook werktijd.”