Marcel Goossens, mede-eigenaar van P2, vertelt over de aanleiding voor de radicale verandering van het eigendoms- en sturingsmodel binnen P2. “Tijdens een heisessie in het dorpje Waver werd duidelijk dat het bestaande model eigenlijk niet goed past bij een organisatie als P2, waar duurzame groei, verantwoordelijkheid en transparantie de belangrijkste pijlers zijn. We besloten een gedurfde stap te zetten: de introductie van het collectief eigendoms- en sturingsmodel.” De vraag die dit model direct bij ons opriep was: ‘Hoe blijf je als organisatie wendbaar en bestuurbaar?

Twee werkelijkheden

Naar het gedachtegoed van de Belgische schrijver Frederic Laloux en met hulp van adviseurs ontwikkelde het management een raamwerk voor het nieuwe model. Marcel: “Het traditionele partnermodel vinden wij niet meer van deze tijd omdat loopbanen er tegenwoordig anders uit zien dan, zeg 20 jaar geleden. Als bedrijf geloven we in echte zeggenschap voor betrokkenen. Vanuit dat geloof werken we ook aan onze opgaven voor de klant. Voor onze eigen organisatie betekent zeggenschap dat we willen dat alle P2-ers eigenaar kunnen worden, onafhankelijk van hun rol in de organisatie of mate van senioriteit.  P2 leefde eigenlijk in twee werkelijkheden. We kennen al een platte structuur, veel transparantie en korte lijnen tussen collega’s  Met de stap naar het nieuwe eigendomsmodel sluit onze formele structuur hier nu ook veel beter op aan. 

Diversiteit

Marcel is overtuigd van de kracht van het P2 collectief. Meer schouders die verantwoordelijkheid dragen betekent meer diversiteit wat bijdraagt aan betere besluitvorming en sterkere betrokkenheid. P2 is een bedrijf met veel authentieke en eigenzinnige werknemers. Die diversiteit is een voorbeeld van de kracht van het collectief.. “Met medezeggenschap voelen mensen nog meer de urgentie om hun expertise en vaardigheden in te zetten op vlakken waar zij bij kunnen dragen. 

Mirjam van Oosterhout: "Toen ik in dienst trad bij P2 hoorde ik al over de introductie van het eigendomsmodel. Ik was meteen enthousiast. Het past bij onze organisatie. We zijn samen verantwoordelijk en die gedachte wordt sterk door alle medewerkers gedragen. Ik ben erg benieuwd hoe het model zich gaat ontwikkelen. Wij zijn allemaal proces-professionals en het nieuwe model is een nieuwe fase in een proces. Ik weet zeker dat het zich blijft kenmerken door kwaliteit, plezier en eigenaarschap want daar staan we voor, intern en extern. Ik noem het model dan ook een bezegeling van onze organisatiecultuur."
 

Zo veel mogelijk transparantie

Natuurlijk kleefden er risico’s aan het model. Hoe houd je overzicht, structuur en orde met zo veel eigenaren? Wie hakt de beslissende knoop door wanneer de organisatie in zwaar weer verkeert? Die (terecht) kritische vragen kwamen ook van medewerkers toen het management het model voorlegde. Wat betekent het voor hen? Kleven er geen grote risico’s aan? Marcel: “Dit zijn vragen die ook bij ons speelden. We hebben veel advies ingewonnen om deze vragen te beantwoorden en een waterdicht raamwerk te creëren. Eén element mocht daarbij niet uit het oog verloren worden: zo veel mogelijk transparantie voor alle mede-eigenaren.”

 Certificaathouders aan zet

“En dat is ons gelukt,” vervolgt Marcel. “ Vanaf 1 juli is 47% van de certificaten in handen van medewerkers. Een enorm succes", zo vindt Marcel. "Afgelopen jaar hebben medewerkers al informeel hun drie-koppig management benoemd. Dit management legt uiteindelijke verantwoording af aan de certificaathoudersvergadering. We hebben een prospectus gemaakt op basis waarvan medewerkers konden bepalen of ze mee willen doen of niet. Daarin stonden de voorwaarden, risico’s en in welke (persoonlijke) situaties wij het afraden om mee te doen.” Als een medewerker besluit niet mee te doen, verandert er niet veel wat betreft zijn inspraak in het bedrijf. Weliswaar gebeurt dat op een meer informele manier maar dat is ook hoe het bedrijf sowieso werkt.

Gijs Woldring: "Ook ik ben ingestapt in het nieuwe eigendomsmodel. Ik hoefde niet lang na te denken. Ik vind het een heel mooie basis om nog meer verantwoordelijkheden samen met collega’s te dragen. Om de zeggenschap gaat het me niet zo zeer, die hebben alle P2-ers al voldoende binnen de organisatie. Ik geloof in de waarden waar P2 voor staat, het DNA van de medewerkers en onze flexibiliteit om de constant veranderende toekomst tegemoet te zien. Door de mogelijkheid te bieden iedereen eigenaar te maken van P2, voel ik dat vertrouwen nog meer."

Weinig drempels

Cruciaal voor dit model is dat er weinig drempels zijn om in of uit te stappen. We streven er dus niet naar om zoveel mogelijk waarde in het bedrijf op te blijven bouwen, maar naar een constante waarde waarbij medewerkers eerder kunnen meeprofiteren van de door hun geleverde inspanningen. Één van de manieren waarop we dit doen is door dividend uit te keren. Natuurlijk willen we financieel gezond zijn en blijven, maar zakkenvullen zit niet in onze werkcultuur. 

Transitieperiode

De transitieperiode is inmiddels ingegaan. De partnerconstructie zal langzaam worden uit gefaseerd en partners bouwen af. Marcel: ‘We denken dat we met dit model de twee werkelijkheden waarin P2-ers leefden, terugbrengen naar de essentie: P2 wordt van P2-ers. We hopen op een dynamisch model dat onder iedereen gaat leven. We willen onze organisatie versterken door beter bestuurbaar en wendbaar te worden en de kracht van onze mensen en het collectief te benutten, zodat we vol goede moed de toekomst instappen.